DIP时代的医院绩效考核,究竟在考核什么?终于有答案了!

DIP时代的医院绩效考核,究竟在考核什么?终于有答案了!
DIP时代,怎样推行绩效考核,才能真正发挥绩效考核的作用呢?首先得从理念上给予正确的认识。随着“绩效考核”这个管理工具被越来越多的医院所运用,因绩效考核而暴露出来的矛盾和问题也越来越多。

以往的绩效管理实际上是薪酬分配,说白了就是业绩提成,是以“项目”为中心的,多开多收多提成,医院和医生皆大欢喜。但DIP付费模式下,医保付费是以“病种”为中心的,以前的收入就变成了今天的成本,项目开的越多可能医院未来就赔的越多。
也就是说,现在绩效奖金分配方式,已经和DIP付费模式背道而驰了。那么,怎样推行绩效考核,才能真正发挥绩效考核的作用呢?笔者认为首先得从理念上给予正确的认识。

考核目标的是绩效而不是员工

很多医院推行绩效考核最直接的目的,就是为了区分业绩好坏,以便于奖励优秀,鞭策一般,惩戒落后。因而大部分医院绩效考核关注的焦点在于员工,通过考核看员工做得好不好。

正是由于对考核员工过于关注,所以大多数医院只是用考核发奖金。奖金发完,意味这一轮考核的完成,和下一轮考核的开始。在员工看来,绩效考核就变成了扣工资或者扣奖金的工具。这样的考核对医院绩效的提升并没有太大的帮助,操作不好,甚至会影响员工的积极性。
因为简单地利用考核结果作为奖惩的依据,对员工能力的提升和业绩的改善没有太大的帮助——即便是员工想改善自己的绩效,也不知道该从何处下手,因而常常感到无助,甚至会产生一种无力感,长此以往,肯定会影响到员工的积极性和稳定性。
其实,绩效考核,考核的应当是绩效本身,也就是绩效的现实水平和目标之间的差距。只有把关注点从员工身上转移到绩效本身上来,我们才会去分析影响绩效水平的真正原因。
因为,通过分析绩效的真实水平和目标之间造成差距的原因,你会发现除了人的因素——比如能力、心态之外,还有可能是流程、技术、计划控制、淡旺季等等一系列其他客观因素。这个时候,单纯依靠给人以压力——比如罚款或者扣发绩效奖金等等——是无法解决根本问题的。
假如客观问题没有解决,而指标又没有更改,那么下一期目标同样必然无法达成。这样循环下去,员工不崩溃才怪。所以,我们必须明白,绩效考核的根本目的在于找到现实和目标的差距,针对差距找到影响绩效的真实原因——可能是人的因素,但也有可能是其他客观因素。
当显然是人的因素时,就应当利用考核结果提供的信息,给予员工针对性培训。当绩效不良的时候,更要重视培训的作用,想方设法提升员工的岗位能力,而惩戒只能作为辅助手段。
因为,如果没有能力的提升而只是一味地强调对员工的惩戒,那么员工在这个过程中只有损失没有获得,肯定会强力抵制绩效考核。
当发现是其他客观因素造成的影响时,就应当深入分析是什么原因(如流程、标准、技术等等),并从根本上予以解决,为医院和员工整体绩效的提升扫除障碍。
那么考核结果为什么要和薪酬或奖金挂钩呢?唯一合理的解释是,如果和利益无关,就不会有人关注绩效指标。也就是说,奖惩是实现绩效目标的手段,而不是开展绩效管理的目的。

绩效考核,是为了找出隐藏的问题

举一个相反的例子:很多医院都有一个满意度考核指标,评价标准是:通过满意度调查,其得分要大于或等于目标值,达不到就罚款。而现实情况是,很多医院的满意度考核基本上都是优秀。
但事实上,医院的业绩却并不是太好,说明患者的满意度并不是太高,但我们又无法得出患者不满意的真正原因,来做针对性的改进。之所以造成这种局面,应该就是考核指标的设计存在问题。
考核的目的,在于能使隐藏的问题能够被发现,从而解决问题,并有效提升绩效水平,而不是使问题隐藏起来。
这就要求我们在设计考核指标的时候,一定要科学合理,便于操作,同时兼顾到人性,千万不能设计出责任含糊不清、表达稀里糊涂、根本上又违背人性的指标,以免起到相反的作用,甚至成为员工的笑柄。

绩效考核,考核目标应该更为实际

有些医院在制定考核指标的时候,恨不得把目标定到天上去,似乎目标定得越高,绩效也会越高一样,根本没有考虑到医院的实际情况、行业的整体水平和员工的实际能力,以及其他的客观制约因素。这种过于理想化的指标,严重脱离了实际,可望而不可及,根本无法达成。于是员工干脆放弃努力,破罐子破摔,根本不去理会它,有的员工甚至抱着“大不了走人”的态度,从而对医院内部稳定性造成了恶劣的影响。

本来绩效考核的目的是为了提升绩效,但由于目标定得太高,反而使人望而生畏,自动放弃,可谓得不偿失。绩效考核,考核的是现实,考核指标的制定必须基于现实的基础,经过适当的努力,必须能够实现,而不能不着边际,过于理想化,必定会被员工抛弃。

绩效考核不能绝对量化

很多管理者甚至是医院高层,都寄希望于绩效考核的监督作用,以为推行了绩效考核就可以监督员工业绩完成的情况,就可以监控员工的工作过程。以这种思路看待绩效考核,很容易造成管理者和员工之间的对立,不但不利于高绩效的形成,还会影响到员工正常工作的积极性。
其实绩效形成的过程是管理者和员工持续沟通的过程,是管理者指导和协助员工的过程,是双向合作的过程。双方不是监督者和被监督者之间的关系,而是合作伙伴的关系。只有从对立走向合作,才会产生高绩效。
关于绩效考核的量化问题,有人极端地认为,不能量化就无法考核,无法考核就无法管理。我觉得这话说得多少有点绝对化。
诚然,量化的确是考核的必要手段,也是设计考核指标的基础。但从实践的经验来看,并非所有的绩效指标都可以量化,如价值观、敬业精神、道德品质等。
一味追求量化,就会掉进“为量化而量化”的陷阱,导致指标设计不伦不类,绩效考核也变得不伦不类,类似“民族复兴已完成62%”这样的笑话也肯定会出现。
所以,绩效考核,不能一味追求绝对的量化,而应当根据医院的实际情况,能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,既不能量化又不能细化的尽量流程化。

医信邦原创,作者:谢一飞,转载请注明出处:http://www.hitzone.cn/31989.html

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