“带头大哥”并不好做——医院信息科新晋管理者不得不看的几点建议

文章摘要:从专业人员向新晋管理者跨越转型,是一道非常具有挑战性的职场命题,难免有诸多的困惑和问题。比如,对技术工作依然念念不忘,情有独钟,甚至有割舍不下的情结;再比如,对管理工作比较陌生,无从下手;对于日常事务性的工作不感兴趣,自带抵触情绪,导致工作忙乱,每天总有做不完的事情等等。
秋天是丰收的季节。在经历了半年多的拼搏和奋斗之后,很多职场人士也迎来了硕果累累的秋天。最近,医院信息科的朋友们纷纷传来好消息:有人分享自己升职加薪的喜悦,也有同行高兴地说,院里最近进行人事调整,一次性提拔了好几名信息科工程师,兴奋之情溢于言表。

由衷地向这些获得提升的同行表示祝贺。从组织层面来讲,一次性提拔若干人,既补足了科室领导力量,也彰显了院里对科室工作的重视和肯定。从个人层面来说,提升既是对上一阶段工作的全面肯定,也意味着职场生涯进入一个全新阶段,这其中既有科室和部门发展壮大的重任托付,更有个人抱负和职场价值的全面提升。

这次获得提升的人员,大多是由基层骨干直接晋升为科室主管、副科长等中层管理者,这既是大多数年轻人的第一份职务,也是职场晋升必经之路。

从专业人员向新晋管理者跨越转型,是一道非常具有挑战性的职场命题,难免有诸多的困惑和问题。比如,对技术工作依然念念不忘,情有独钟,甚至有割舍不下的情结;再比如,对管理工作比较陌生,无从下手;对于日常事务性的工作不感兴趣,自带抵触情绪,导致工作忙乱,每天总有做不完的事情等等。

大家都是过来人,曾几何时,我也经历过类似的“痛苦”转型,现在想起来依然是记忆犹新。借此机会,有几点想法与诸位分享。

看身份变化:从“技术大拿”到“带头大哥”

从任职命令正式宣布的那一瞬间开始,一个人的职场身份就发生了明确的变化:他不再是曾经那个只需要专注于自己业务领域的专业人士,而是要扛起整个科室运营和发展重任的“带头大哥”

带头大哥要能扛事儿。整个科室的业务领域和职能范围都是管理者的“责任田”,在这块看似不大的“一亩三分地”中,机会与风险并存。这就要求管理者对各种底数要清,业务逻辑要明,尤其是对于不同政策、重点业务中潜在的风险和机会,要有足够的预见性。

带头大哥要会来事儿。作为科室和部门的代言人,不能再像以前一样,由着性子筛选自己愿意搭理的用户。相反,作为管理者,不仅要及时与本科室领导同事沟通,更多的是要耐着性子跟医院机关、辅助科室、临床科室等打交道,合情合理、有礼有节地与不同的利益方沟通,达到合作、说服、调度、拒绝、解释等目的。

带头大哥要能成事儿。管理者作为科室和部门的掌舵人,心里要随时有一本帐:这个部门、这帮兄弟交给你,一方面是千头万绪的常规工作和临时任务,一方面是科室发展和个人成才的美好愿景,如何权衡利弊,有条不紊地推进各项工作,调动所有人的积极性,一起栽树,一块儿乘凉,是非常考验管理者的一道命题。

看工作思路:从路径依赖到自我迭代

经济学上有一个概念叫做“路径依赖”,即:人人都习惯于做自己擅长的事。惯性的力量会让这种习惯不断地自我强化,甚至产生依赖。人们常说的“手里拿着锤子,看什么都像钉子”就是这个意思。

显然,做工程师时最容易形成的路径依赖,便是倾向于用技术手段和思维去解决问题,这也是成为管理者以后的第一块“绊脚石”(甚至可以说是一种放不下的执念)。领导更需要的是管人和理事的能力,尤其是处理好人与人之间的关系,厘清事和事之间的逻辑。这对于习惯了“业精于勤、精于专”的技术人才来说,是一项很大的挑战。必须要及时转型,对自己的算法模型进行不断地优化迭代,让自己适应更复杂的环境和变量。

看工作方法:从精雕细琢到资源整合

很多技术转型的管理者,会怀念之前做技术的岁月:手指在键盘上飞舞,向电脑发出明确的指令,按下回车键的一瞬间,一清二楚、明明白白。和机器打交道,简单明了,充满了确定性。成为管理者之后,需要同时面对的“线程”和“进程”更多了,其中充满了不确定性,需要耳听六路、眼观八方:既要多方面收集信息,多角度分析每项工作背后可能的各种逻辑,还要了解身边同事的长处、短板和意愿,为每个人、每件事合理地分配角色、任务和资源,力争做到“物尽其用,人尽其才”,争取最大的确定性。

结语

当技术骨干被提升到管理岗位后,将面临角色定位、思维模式、工作方法、技能的一系列转变和提升。管理是一套没有标准模版的实践课,每个人都有自己的见解。我只是根据自己从技术到管理的转型经历,给出几点小小的建议,不妥之处,还请各位批评指正,也希望大家在评论中分享自己好的做法。

来源:,文章为原文作者独立观点,不代表医信邦立场。

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