中国医学科学院肿瘤医院高度重视预算管理，不断完善预算管理制度、体系，优化业务流程。近年来，我院积极开展全面预算管理与业务的融合，实现预算控制的闭环管理，结合三级公立医院绩效考评体系，通过业务与财务数据的分析利用，提升资源使用效率，实现财务管理价值持续不断提升，促进医院全面预算管理工作的科学化、规范化，保障医院战略目标的实现。
预算管理体系，聚焦业财融合
同时，通过建立跨部门联合办公制度，提升业务科室的参与程度，提高预算的执行力度，加大预算监管力度；将预算管理制度与内部控制结合，共同为医院的经济管理服务。
为了建设业财融合的共享文化，我院领导班子高度重视业务与财务工作的融合，为业务部门及财务部门建立良好的沟通机制和平台，让财务部门能准确掌握医院运营情况，业务部门能及时了解自身的财务状况，财务和业务数据共享，同时为医院的决策和资源配置提供依据，做到管理精准到位。
预算目标体系，聚焦平衡兼顾
预算目标要做到医疗业务指标与经济指标的平衡兼顾，不厚此薄彼，业务指标层层细化转化为经济指标，并将业务指标与经济指标进行全面融合。例如将工作量、平均住院日、次均费用等融入财务考核体系中，这些指标可以体现医院发展趋势、收入结构、控费情况等，正面引导业务科室医疗行为。
在业务的绩效考核中，将关键经济指标融入考评体系，例如资产使用率、资产收益率等，通过对这些指标的考核可以看出科室资产配置的合理性，引导科室在开展业务活动时考虑经济合理性。
预算管控流程，聚焦业财一体化
信息化建设，聚焦数据共享
通过业财一体化信息系统，将预算管控的控制点前移至业务端，建立对医院经济运行计划、控制、反馈、评价、考核的全过程、多维度管理模式，实现预算的闭环管理，达到从事后到事前的全过程管控目标。
团队建设，聚焦会计转型
医院定期对派驻财务人员进行综合培训，由派驻人员结合业务科室的情况，对业务科室相关人员进行财务培训，让业务科室迅速掌握财务管理的要点，方便财务科室与业务科室的沟通。财务人员通过对业务与财务数据的分析利用，为医院的战略决策提供数据支撑。
绩效考评机制，聚焦追踪问效
思考 ，如何把控关键环节
预算应与医院的战略目标及具体业务事项紧密关联。医院可以组织院内外专家对预算的科学性、合理性、可行性等进行论证，充分利用成本测算数据编制预算，提高预算编制的科学性。
关口前移，强化预算约束刚性。应将关键控制点嵌入信息系统，加强事前审批。
注重“预算、成本、绩效”联动，齐抓共管，谋求联动效益。医院管理层应重视经济管理工作，根据实际情况，厘清三者关系，理顺管理思路，让三者互为依据，互为支撑，互相监督。(摘自国家卫生健康委官网发布的《公立医院全面预算管理制度实施办法》解读）
来源：医有数，文章为原文作者独立观点，不代表医信邦立场。
文章评论